任正非痛訴:你們千萬別叫我首富！因為你們根本不明白身上背著上萬員工的吃喝拉撒，我有多害怕！

為了做到這點，任正非認為企業想要不敗，就必須有核心競爭力。

但是，你以為華為的競爭力是做手機？ 任正非大笑：你錯了！華為最牛逼的不是手機，而是人才管理。事實上，如果你想做一個真正成功的企業家，絕對不是靠產品，而是要靠系統賺錢。那華為究竟是怎麼建立人才系統的呢？

任正非把員工培養分成三個階段，每個階段的考核標準都不同，確保效率最大化。

一、試用期考核看比率

新入職的員工，一般公司會有3個月試用期，員工只有過了試用期考核，才能轉正。

在華為在試用期就卡的非常死，淘汰的人數和調崗的人數，不能低於20%。如果人數多了或者少了，都會影響我們的效率。

所以只有我們鎖定這個比率，才能提升員工成長的效率。然後將我們篩選出的優秀員工，在炮火中歷練，將他們發展成公司主力。

二、主力員工抓重點

員工流失是正常現象，但是怎樣我們才能最大程度去規避它？

華為採用了TOP30戰略，就是必須選出頂部的30%，讓他們拿到最多的錢。

為此，華為確立了一套自己的分錢秘訣，你能掙多少錢，取決於你創造多大的收益，為此它制定了一個閉環系統：

1、全力創造價值，就是要活下去，對外你必須創造價值，對內要有不氣餒的精神。

2、正確評價價值，就是衡量員工的成果，以客戶滿意度為唯一標準。

3、合理分配價值，就是將更多的機會，更好的機制，分配給更優秀的人。

通過這個閉環，建造了一套華為自己的「分錢」價值觀，這樣才能保證，減少優質人才的流失。

所以我們必須建立路徑，留住人才，然後依靠他們創造更大的財富。

三、制定人才退出機制

任正非認為，想要組織有活力，永遠長青，那麼就要及時更新換代，否則沒有新鮮血液，對華為以及其他網際網路企業，就是致命打擊。

因此，按照規定，不論是員工還是高管，同一個崗位不能超過三年，每隔三到五年，就要換掉一批平庸的人。