娃哈哈非常可樂春晚重出江湖，還記得與百事可口可樂的巔峰對決嗎

這對冤家兩頭算上，都打了三個世紀了，從美國打到中國，1978年，可口可樂成為了中國第一家外資企業，其敏銳的嗅覺，使得可樂作為一種新事物走進中國，而老對手百事也立馬於1981年，在深圳建廠，開始了兩者在中國的較量。

毫無疑問，這兩位制霸著中國的可樂，雖然也曾出現過汾煌可樂，少林可樂，嶗山可樂等一批國產可樂，但終究都是過眼雲煙。

國產可樂

非常可樂的崛起

1991年，宗慶後帶領著140名員工的校辦企業兼并了2200多人的罐頭廠，從此開啟了娃哈哈的時代，在突飛猛進之下，1998年，為了多元化產品線，又上馬了非常可樂，其目標簡單明確，從可口可樂和百事可樂嘴裡剜下一塊肉。

宗慶後

經過多年的發展，娃哈哈利用聯銷體的模式，把利益與經銷商渠道深度綁定，打造出了一個異常牢固的經銷聯盟，這樣的聯銷體模式，甚至被寫進了哈佛商學院的教學案例中。

娃哈哈的聯銷體模式

藉助娃哈哈非碳酸飲料的渠道，非常可樂能夠在一周時間裡，把貨鋪滿全國數十萬個小商店，而且各級經銷商還都有錢賺，可以說，非常可樂的出世，是平地一聲驚雷，也不為過，一夜之間遍地都是。快速地鋪向市場，這是宗慶後的巨大優勢。

非常可樂農村包圍城市的策略

雖然此時的娃哈哈已經是中國非碳酸飲料界的龍頭，但是一個碳酸飲料就占了飲料市場一半的份額，這麼一大塊肉，宗慶後怎能不動心呢？

但是要動這塊蛋糕，就必須面對兩大巨頭可口可樂和百事可樂。

正面交鋒的話，非常可樂幾乎沒有任何勝算。

一線城市可口可樂

但宗慶後也不是打無準備之仗，經過調研發現，當時，可口可樂和百世可樂主要盤踞在一線城市，用戶主要為年輕人。

兩樂主要採用的是直營模式，而這個模式的弊端就是不能在短時間裡在全國鋪開，所以說，其實在三四線和鄉鎮，兩樂的號召力其實並沒有那麼強。

所以宗慶後就避其鋒芒，做起了下沉市場的生意。而其最大的殺手鐧就是價格，當時可口可樂的價格是2塊5，而非常可樂當時的價格始終比他低5毛，在味道差不了太多的情況下，搶占鄉鎮農村市場，從而也避免了與兩樂的硬剛。

宗慶後玩的是農村包圍城市的老套路。

宗慶後展示非常可樂

廣告語：中國人自己的可樂

既然看中了這個機會，那也就必須要有個由頭，要不，人家為什麼要喝你這個非常可樂呢，也就是要賦予其文化內涵，比如可口可樂在傳播的時候就一直強調「要爽由自己」這樣的口號，而百世可樂則慣用「渴望無極限」為噱頭，那非常可樂自然也要賦予點文化感。

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