樂華的隱秘真相：鐵棍、塌房和地下貨櫃

杜華在接受採訪時表示過，「聽話人品好」是選擇並長期持有練習生的第一標準，經過內部運作和外部整合，公司與藝人形成了較好的「魚水」關係，「66名簽約藝人中有55名為樂華訓練生計劃畢業生，藝人在訓練和長期工作中對公司形成了歸屬感」。

業界同行眼裡，只有財大氣粗的樂華有「不爽就開」的底氣，不是樂華不缺錢，是杜華更有魄力。曾經在接受易立競的採訪「風險投資啊，如果哪個練習生不行怎麼辦？」，杜華乾脆利落，「是天使投資，投錯了就是投錯了，我讓他立刻就走。」

曾經在韓國做練習生培訓老師的JING苦笑，也就是樂華才有這麼大的勇氣止損，普通的藝人經紀公司，哪裡捨得已經大筆砸出去的錢。結果就只有一個惡性循環，「說實話，我教過的練習生里，中國練習生要比韓國練習生懶得多。就因為他們覺得既然公司已經給我砸錢了，不會被公司輕易淘汰掉。」

深陷塌房漩渦的丁澤仁、李權哲，並未出現在樂華最後一版招股書里，NEXT組合中已不見二人名字，「樂華七子」變「樂華五子」。這個處理方式，想起來了沒？和德雲社對「孩子們」「斬立決」的處理如出一轍。

「立刻就走」在資本市場也來不及了。就問一旦上市，哪支股票能經得起這樣一輪又一輪的突發暴擊？

都知道2014年以王一博為首的UNIQ不是糊掉的，而是在頂峰時期消失的，杜華都還沒有來得及兌現自己的賭注「賭一個億造星，輸了就退出娛樂界」，UNIQ就成為了歷史。

文娛行業的風險不可控，在藝人領域尤其明顯，韓國的練習生體系在多年工業流水線的夯實下，只是一定程度上，降低了風險。

杜華設想的挺美，「樂華模式不是在刻意打造頂流，而是在藝人管理儲備上實現百花齊放和梯隊式、多元化發展。頂流的成就需要天時地利人和，包括自身業務能力是否過硬，作品是否得到市場認可，演藝規劃是否可持續發展，否則就可能曇花一現。公司不能只是依靠頂流，要有更多多元化的藝人，大家梯隊化發展比較好。」

現實是，2020年到2022年前四月，王一博一己之力分別貢獻了樂華總收入的36.7%、49.5%、56.8%。

這一套被杜華移植到中國後，除了不可複製的頂流，穩定的流水化藝人生產線並沒有實現，有且只有王一博一個親兒子負責賺錢養家。

這也是即使在影視寒冬的這三年，即使樂華的收益比幾大影視公司還要好得多，但資本依然不會青睞樂華的原因。

資本看內容，影視公司有內容，樂華不是沒有內容，是內容產品不穩定不過關：頭部合約時間有限，腰部翻車又翻船，尾部……周期越來越短越來越水的培訓下，他們啥時候能出頭跟上節奏啊？

杜華上市籌錢用來做藝人管理，做到「手有餘糧心裡不慌」，但是她這如意算盤，八百個心眼子的資本又怎麼會不清楚？

說到底，資本看不上樂華，主要還是因為王一博這個爆款之外，樂華並沒有完整複製韓國練習生模式形成強勁的產業鏈，導致沒有故事可講。除此主業之外，影視劇創投、音樂製作、虛擬藝人沒有一項能站在頭部贏利地位。作為樂華最成熟的業務，2019-2021年，藝人管理業務營收分別占同期總收入的84%、87.7%、91%。

｜經驗從來沒有複製成功過

｜愛豆練習生模式在中國水土不服

2020年在樂華做過練習生的男生莫迪告訴「文娛春秋」，他的練習生生活包括「聲樂、舞蹈、樂器、表演、音樂創作、形體、公眾溝通、藝人行為守則等等一系列專業課程培訓。

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