孟晚舟極其罕見談及姚安娜，朋友圈細節曝光！

2016年，N國匯率大幅波動，代表處的項目財務主動請纓參戰。與客戶合同談判前，收集信息、仔細測算，框算合同整個履約周期內可能的外匯損失。合同談判時，現場參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節、盡職盡責地維護著公司的利益。合同簽約後，一刻也不鬆懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協調兩邊的工作效率和工作進展，有效地關閉了外匯風險敞口。

看庭前花開花落，望天空雲捲雲舒。雖然，項目有了點滴的進步，但大家更明白：「到此處才行一步，望諸君莫廢半途。」

我們是一支持續努力、不懈奮鬥的團隊，我們有信心、有意願、更有能力，再用2～3年的時間，向一線交付一支「首戰用我、用我必勝」的項目財務團隊。

對財經團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經團隊一直努力在必修課上，成為ICT行業的最佳實踐者；與此同時，也持續努力在選修課上，成為業務最願意信賴，也最值得信賴的夥伴。

打開管理邊界，機會在哪裡，我們就在哪裡

項目財務的專業能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態。財經的另一個變革項目——內控體系建設，經過數年的努力，如今已走出了迷霧。

2007年，內控管理作為IFS的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內控意識、內控機制、內控能力已浸入到各個業務活動之中，業務在哪兒，內控就在哪兒，形成了以「流程責任和組織責任」為基礎的全球內控管理體系。

內控推行之初，財經被視為業務的對立面，內控目的似乎就是為了阻止業務快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找准了自己的定位，提出「內控價值要體現在經營結果改善上」的管理目標，並沿著這個目標把內控工作揉細了、掰碎了，一個一個區域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個鬆土，逐個確定本領域、本組織的內控工作目標。

有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現；內控管理在經營活動中漸漸地扎了根、發出了芽，一線團隊也漸漸接受了內控概念，願意沿著內控的管理要求展開作業。

M代表處內控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統，以提升OTC流程的作業質量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。

L代表處內控團隊同樣聚焦OTC流程改進，針對業務實際痛點，他們選擇的主攻方向是PO與客戶自動對接，項目實施後，當年減少3200萬美元的應收帳款差異和1100萬美元的退貨損失。

這些都是內控機制「潤物細無聲」的運行過程中，實實在在帶來的經營收益。當龐大機器運轉之時，內控既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，我們是潤滑劑；分權制衡、數據透明，我們是制動器。

有效的內控管理，為「積極授權、有效行權」提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢於行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內控機制的真正受益者是公司的各級作業組織，權力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權責邊界內活得精彩、活得滋潤。

打開組織邊界，人才在哪裡，我們就在哪裡

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